第１話 株式会社ワイティーエム、株式会社スペース二十四の戦術・戦略について。
このブログはワイティーエム・スペース二十四の創業の精神・仕事に向かう心構えを忘れぬようにと書き記していくものであります。
まずは、経営の基礎戦術・方針に関してのことを書いていこうと思います。
コインパーキング事業に参入するときに資本力・人的資源など大手には全く及びませんでした。それでも勝つためにはどうしたらいいのかを毎日考えておりました。そこで何百冊も書籍を読み込んでいくつかの仮説を立て、実証しながら経営を行っていったものであります。
まずはランチェスター戦略の適用です。三井不動産、パーク２４と比べると規模では全く太刀打ちできるものではなかったため、局地戦で勝利することを最初に実行しました。
そもそもご先祖様は、愛知県に住んで織田信長の領地に住み、織田家の刀剣を鍛えておったようです。今川義元が上洛のときに桶狭間で今川軍２万５千を打ち破ったことは誰もが周知のことですね。
このとき織田軍武将の刀剣を鍛えたのが私のご先祖様です。
今川義元 率いる２万五千に対して、織田信長 率いる２千の騎馬隊がいかにして勝利を収めたのか。ランチェスター戦略的な視点化から考察してみました。
まず第一に、敵の正確な位置情報の獲得です。今川義元本陣の場所を正確に把握しなければこの作戦は成功しないため、正確な情報を収集する必要がありました。そしてその情報から本陣の動きを予測して、位置を確定することがこの作戦の成否を分けたのであります。
第二に、機動力を生かして局地戦において短時間で総大将 今川義元を打ち取る必要がありました。時間がかかれば周囲から援軍が到着してしまうため、短時間で総大将を打ち取らねばなりません。
この２つが桶狭間戦いにおける重要な勝因であると思います。
この２つの事象を現実にコインパーキングの経営に生かしております。まず情報の把握においては、現代では土地の情報は全て記録されているために、時間をかければ正確な情報が把握できます。これにより地権者や何を運営しているのかの情報は全て把握できるものであります。
新幹線のぞみが到着する東海道線の駅は、大手の資本によりほとんどの土地に駐車場が建設されてしまっています。ここで勝負をするのは得策ではございません。
織田信長も今川義元上洛の際に籠城戦を行いませんでした。
よって、この大手の参入していない、東海道線のこだま・ひかりしか停車しない駅に集中的に経営資源を投下していく戦略を実行したものであります。ワイティーエム式の奇襲作戦とでもいいましょうかね。
特に岐阜羽島駅、新富士駅、米原駅は、重点地区として積極的に出店をしたものであります。
これは大きな成果をあげており、大手がいない局地戦で勝利を収めることができました。
またこのランチェスター戦略の局地戦戦術は、個別の駅を対象としても行っており、大手は駅から見える位置に駐車場を建設することがほとんどです。そのため、ワイティーエム・スペース二十四では、駅から少し歩く距離の位置でも駐車場を建設するようにしています。
大手と正面からぶつかるのではなく、常に局地戦での勝利を考えて営業活動をしていくというものです。
少し歩くけど安い価格で提供することにより、お客様に喜ばれて大変な好評を頂いております。
このように相手が大手だから敵わないと思わずに、どうしたら勝てるのだろうかと考えることが大切でああります。では、次回をお楽しみに。
第２話 商売とはお互いの信頼であり、お客様への貢献である。
商売とは、取引先・銀行とは信頼関係、お客様へは貢献することを常に心がけています。
コインパーキング事業におけるお客様は、利用者様、地主様、不動産会社様などその場面により異なりますが、特に利用者様が最も多いお客様と言えるでしょう。
他社のコインパーキングで良く起こりがちなのが、駐車後の精算後にフラップ板が下がらなくなることがしばしば起きます。コインパーキングを運営する側にとって、フラップ板は無賃利用することを防ぐ目的でお客様にメリットは何一つありません。
商売をしていく上でお客様にご迷惑をかけてはいけません。
そこでワイティーエムでは、フラップ板を使わないコインパーキングの運営を最初に考案しました。これにはいくつかのお客様への貢献を盛り込んでいます。
2000年代初頭は24時間利用できるコインパーキングの数は実はそんなに多くなかったのです。理由は、管理者がいないときに、精算機の釣銭切れ、開閉バーの故障などで車が出庫できないときに対応する人がいないためです。
そのため22時以降に出庫できないコインパーキングが非常に多かったのです。
仕事や出張で遅くなった方も利用できるお客様の目線に立って、コインパーキングを運営するべきであると考えて、今までの概念にないコインパーキングを発明しました。
１．お客様の車を傷つけてしまうフラップ板を用いないコインパーキングである
２．24時間稼働して、夜遅くに帰るお客様が利用しやすいコインパーキングである
３．他社よりも安くて、お客様の利用しやすいコインパーキングである
江戸時代の武士・蘭学者「渡辺崋山」は次のような言葉を残しております。内職で画家をやっていたときにどんなお客様でも大切に扱ったそうです。その心得を「商人八訓」として残しています。
その八訓の一つに、「十両の客より百文の客を大事にせよ」とあります。
コインパーキングは、1回のお客様のご利用額は僅かなものです。100円～数百円です。しかしながら、そのことを軽視せずに、お客様のことを考えた利用設計、制度発明を行っていくことが何よりも大切なことであります。
フラップ板を用いないコインパーキングを設計したときは他社から笑われたものです。「こんなコインパーキングでは大衆が無賃利用して経営破綻してしまうぞ」と嘲笑されたものです。
しかし、現在ではどうでしょうか？ チケット式パーキングにより、フラップ板を用いない形式は日本中に広まりました。そのさきがけとして、ワイティーエムの発明は時代の最先端を走っていたのです。いつの時代も世を切り開いていくのは、飽くなき探求心とお客様のことを思う心であるのです。
では、次回をお楽しみに。
第３話 もったいない精神で再利用を心がける その１
わしの世代は現代ほどものが豊かではなく、戦後の厳しい時代やオイルショックなどを経験してきました。特に父 吉川榮市は、大東亜戦争を経験しており、家屋敷も全くないところから吉川家を再興してきました。
そのため、父の教えは大変に厳しく、魚の骨どころか米粒一つ残すことなく食事をしていたことが印象的であります。「できないと言うな、何もないところからここまできた、どうすればできるようになるのかを考えるのだ。」非常に厳しい父であったものである。
これは今のワイティーエムのものづくりの精神にも生かされており、使えるものは再利用して製品として用いることを美学として生産しています。
まず駐車場というものは、製品の美しさを競うものではなく、お客様が利用して頂いて便利だ、助かる、と喜んで頂くためにあります。そのためには、美しいものよりも安く提供すること、そのために新しく美しいよりも再利用することを心がけています。
最近では『SDGs 持続可能な社会の実現』という高尚な言葉により、もてはやされているようですが、もったいない精神で再利用する、このシンプルな精神を実践することが大切なのです。
弊社のデスク・椅子は全て中古品です。新しいものを買ったことがありません。椅子の足が壊れたら直して使えば良いのです。机が錆びれば色を塗れば良いのです。新しいものを買えば良い仕事ができるのか、そうでもないのです。むしろ新しいものを買わずにその分、お客様のために安い駐車場を提供する。もったいない精神は、お客様への貢献に繋がるのです。この貢献こそ私たちワイティーエムの喜びであります。
では、次回をお楽しみに。
第４話 もったいない精神で再利用を心がける その２
駐車場・コインパーキングなどは、駅前再開発などの事情により撤去する場合がたまにあります。その際は、看板、精算機などの機材を全て撤去回収しています。
この時に私たちワイティーエムは、できる限りのリサイクル活用を心がけています。
リサイクルをしようと心がけると、撤去した製品をよく観察する機会が生まれます。どこが壊れたのか、色は変色したのか、錆が発生したのか、製造した当時には気付かなかったことに気付くことが多々あります。私たちワイティーエムはこの「気付き」をとても大切にしています。
どうしたら長持ちするのか、どんな設計にしたら壊れずに長期間使えるのかを考えるためにも、撤去した製品をよく観察するようにしています。この観察と気付きを次の製品に生かす、これがワイティーエム流の知恵のリサイクルと呼んでいます。部品のリサイクルだけではなく、知恵と知識もリサイクルして継承していくのが大切なことです。
若い頃は親父がもったいない、もったいないとつぶやくのを疎ましく思ったことがあります。しかし、戦後の物資不足の中で、何もない中で必死に生きた親父の人生を考えてみるとそのような気持ちになるのは至極当然だったのかもしれません。
太平洋戦争当時、また戦後は著しく物資が不足しており、親父はほとんど水のような芋粥をすすって飢えをしのいでいたそうです。あまりにも腹が減ったため、そこらへんの雑草を芋粥に入れて食べていたそうです。そのことを思うともったいないという精神の重みをもっとよく嚙みしめなければならないなと私も年を取ってから思うものであります。
あれは平成２０年くらいでしたでしょうか、晩年の親父はテレビを見ていて草食系男子という言葉がよく出てきたときです。「おぉ、草食系男子か。こりゃぁ、きっとわしのことじゃ」
親父はテレビに向かってそんなことを言っていたのを思い出しました。親父よ、それはちょっと意味が違うぞと思ったものでありますが、晩年の親父の背中を見つめて、その苦労の歴史を思うと何も指摘することはありませんでした。
では、次回をお楽しみに。
第５話 先人の知恵を学ぶ その１
私はどんなに忙しくても必ず読書をするように心がけています。第５話は「失敗の本質」から太平洋戦争当時のダガルカナル島の戦いを取り上げて、経営者として組織を采配するのにどのようにするべきであるのかを深く考察した内容を紹介して、ワイティーエムとしてどのように生かしているのかを取り上げてみたいと思います。
ダガルカナル島は太平洋のソロモン諸島に浮かぶ島で、オーストラリアの北東に位置する島になります。太平洋戦争当時は、このソロモン諸島の制空権の確保のため、米豪分断作戦のためにこの島に飛行場を持つことが戦略的には重要でありました。
島の攻略において、重要なことは海軍と陸軍の連携にあります。そして海から陸に揚陸する作戦と、揚陸後の島の防衛、もしくはすでに揚陸した敵の撃破をどのようにするのかが重要になってきます。これはコインパーキングの事業にも当てはまることが多々あります。コインパーキングは建設後もその周囲には他社のコインパーキングが既にあるケースが非常に多いです。まずはこのダガルカナル島の戦いにおける日本軍の敗因を項目別に分析してみたいと思います。
１．兵站（補給）軽視と輸送能力の不足
ダガルカナル島の戦いにおける日本軍最大の敗因として挙げられるのが、兵站を軽視した作戦運用です。日本軍は「短期決戦」を前提として作戦を開始しましたが、実際には長期消耗戦となりました。アメリカ軍は大量の物資・食料・医薬品を継続的に送り込めたのに対し、日本軍は制海権・制空権を失ったことで十分な補給ができなくなります。
当時の南方主力基地のラバウル基地からガダルカナル島まで約1,000km の距離があり、補給を考慮に入れずに攻略作戦を展開したことが敗因の一つです。
特に有名なのが「鼠輸送」と呼ばれる駆逐艦による夜間輸送です。高速で移動できる反面、大量の物資を積むことができず、兵士に必要な食料や弾薬が圧倒的に不足しました。その結果、多くの兵士が戦闘ではなく飢餓や病気で命を落としました。
２．情報戦・暗号戦での劣勢
アメリカ軍は日本軍の暗号解読を進めており、日本側の行動や輸送計画をある程度把握していました。これにより、日本軍の増援部隊や艦隊行動を待ち伏せすることを可能にしていました。
一方、日本軍は情報収集や分析体制が十分ではなく、敵戦力を過小評価する傾向がありました。「精神力」で補えるという考えが強く、現実的な戦力差や補給状況の分析が不十分だった点も敗因となります。特にすでに上陸済みの敵軍の探索を怠ったために、兵力の逐次投入により連戦連敗をして兵力を消耗していったことはその後の戦いにも影響を与えることになりました。
３．精神主義への偏重
日本軍では「白兵突撃」や「精神力」を重視する傾向が強く、火力・補給・持久戦の重要性が軽視されました。十分な砲撃支援や補給がないまま突撃を行い、大きな損害を出す場面も多く見られます。
特にダガルカナルでは、密林・熱帯病・飢餓という過酷な環境の中で、兵士たちは極限状態に置かれました。しかし上層部は現場実態を正確に把握できず、無理な作戦を繰り返したため、戦力を消耗していきました。気合と根性だけでは大規模な戦力差を埋めることにはなり得ないということです。
４．陸海軍の対立と統一戦略の欠如
日本軍では陸軍と海軍の対立が根深く、十分な統合作戦ができていませんでした。補給計画や作戦目的の共有も不十分で、それぞれが独自判断で行動する場面が多くありました。
その結果、戦力を集中すべき場面で分散が起こり、限られた資源を有効活用できませんでした。アメリカ軍が統合的な運用を進めていたのに対し、日本軍は組織的弱点を抱えたまま戦うことになります。
この４つの内容はコインパーキングの設置建設ととても良く似ています。コインパーキングは建設しても誰も利用してくれないと、大赤字になります。それは周辺に他社のコインパーキングがあったり、コインパーキング設備の不良などで利用者が離れてしまったりするためです。
そのためワイティーエムグループでは、必ず情報収集を先行して行うことを第一にしています。対象となる地域とその駅周辺のリサーチに最も時間をかけて行います。この時に他社の進出状況、他社の件数なども細かく調査を行います。
この第一段階において、経路についても考えた上で戦略を実行するようにしています。コインパーキングは、釣銭、レシート紙などの補充、機材のメンテナンスなどが必ず必要になります。遠くに１つだけコインパーキングを建設するのではなく、その周辺に一気にいくつも建設するように心がけています。これはダガルカナル島の戦いにおける戦力の分散ではなく、局所に集中して営業力を投入してその周囲を固めて兵站線を確保するという戦略になります。
補給経路、ロジスティクスに関して軽視した戦略では、古今東西において大勝を収めた戦いはほとんどありません。三国志の蜀の劉備は、関羽の弔い合戦のために呉に侵攻します。夷陵の戦いです。
呉軍の大都督 陸遜は蜀軍の兵站線が伸びきったところで反撃に出て、蜀軍を打ち破ります。
蜀ファンにとっては読みたくない場面ですが、経営に置いては非常に重要なことを教えてくれるものです。私情をもって戦をするべからず、補給経路・ロジスティクスの兵站線を軽視してはならないというものです。兵站線が伸びきったあとの戦いでは必ずどちらかが大敗をします。大敗をするとその後の立て直しには多くの時間と労力がかかるようになります。夷陵の戦いの後の蜀軍は、優秀な文官・武官を失い、この立て直しに諸葛亮が大変な苦労をすることになります。しかしこの兵站線に関して、逆に伸びている兵站線を確実に管理することによって、大勝利を収めることになった事例もあります。これはまたの機会に書くことといたします。
さてダガルカナル島の戦いにおける海軍と陸軍の軋轢も問題でした。当時は、陸軍が揚陸作戦を行う時に海軍からの艦砲射撃の援護など、航空母艦からの爆撃機の出撃などがあまり行われませんでした。補給もない、援護射撃のない状況での揚陸作戦は無謀な戦術であり、無駄な兵力の損失を招くだけです。
このことはコインパーキング運営にもよく当てはまります。営業部門にだけ頑張れといっても、製造部門・施工部門が追い付かなければ、コインパーキングを開始することはできません。また開設してもサービス部門が集金・メンテ・保守を行ってくれなければお客様からクレームがくるだけです。営業部門・製造部門・施工サービス部門が連携して歩調を合わせて、共通の目的に向かっていくことが経営においてとても大切なことです。ワイティーエムグループでは、この部門間の連携を非常に重要にしています。
ダガルカナル島の戦いにおいて最も教訓となっているのは、長期化することを視野にいれた戦略を展開できなかった点と、戦力の逐次投入によって陸軍が各個撃破される形になってしまったことです。
第一次総攻撃、第二次総攻撃と、第１,２,３ソロモン海戦と、多くの戦闘がこの海域で行われたにもかかわらず当時の日本軍は大規模な兵力を一気に投入することができずに、各個撃破されてしまい、投入した戦力の大部分を失うことになってしまいました。
これは経営に例えると、経営資源を投入しておきながら成果がでないプロジェクトを延々と続けているような感じです。スモールスタートという言葉がありますが、最初にまず最小限の経営資源を投下してやってみるというのは、先が見えない現代のビジネスに置いては限りある経営資源を的確に用いるという点で最適解のように思います。しかし、その後にいけるとなれば一気呵成にそのプロジェクトにかけてみるという経営判断をしなければなりません。それがないままに前進をすると経営資源の無駄な消耗を招き、社内の士気低下と時間の浪費につながってしまいます。このあたりの見極めをどうするのかが非常に重要です。これをカンという経営者もいますが、ワイティーエムグループでは論理的思考と自社独自の分析手法をもって全員で正しく理解し、全員が納得する会議運営を行っています。
ワイティーエム一では、まず全てのプロジェクトなどの現在の仕事の進捗状況を「見える化」することを最優先にしています。見えることによって気づき、それによって考えることができます。考えることは次の行動を生みます。そしてまた結果が見える。このシンプルなプロセスを確実に行います。
このあたり前とも思える「見える化」ということが、経営する上でとても大切です。
特に組織が大きくなるほど、「誰かがやっているだろう」という空気が生まれやすくなります。担当範囲が重複したり、逆に誰も責任を持っていなかったりする状況は、多くの企業で起こりがちな問題です。プロジェクトを見える化することで、「誰が」「何を」「いつまでに」「どこまで進めているのか」を明確にでき、責任の所在がはっきりします。これにより、曖昧さによる停滞や業務漏れを防ぐことができます。
また、見える化は単なる監視ではありません。本来の目的は、「問題を早期に発見し、支援できる状態を作ること」にあります。例えば、ある担当者が業務過多で遅れているのであれば、早い段階で人員支援や優先順位調整が可能になります。逆に、情報が共有されていなければ、本人だけが抱え込み、限界まで追い込まれてから問題が爆発することになります。つまり、見える化は組織防衛であり、社員を守る仕組みでもあるのです。
つまり「見えていない問題は改善できない」ということです。経営者や管理職が「順調に進んでいる」と思っていても、現場では作業が止まっていたり、責任分担が曖昧になっていたり、必要な判断待ちで業務が停滞している場合があります。しかし、進捗状況や課題が可視化されていなければ、その異常に気づくことすらできません。結果として、納期遅延や品質低下、顧客対応の遅れなどが発生し、問題が表面化した時にはすでに大きな損失になっていることもあります。
私たちワイティーエムグループでは、上流である営業部門から建設するコインパーキングの場所、価格、面積などを全て共有しています。そして建設前に必ずSWOT分析を行います。自社の「強み（Strength）」「弱み（Weakness）」「機会（Opportunity）」「脅威（Threat）」を整理して、営業部門・生産部門・サービス保守部門で情報を共有して、課題の優先順位とやることをハッキリさせて、期日までにちゃんとやりきることを仕組化させています。これを各場所毎に行い、私たちの強みであるキャッシュレス決済パーキングを最大化させていけるように組織として取り組んでいます。
組織を運営するにあたり、重要なことは精神論や気合と根性ではなく、論理的思考と確かな仕組み作りです。そしてそれを継続する経営体制を維持管理することが経営の真髄です。もしこのような考え方を当時の日本軍ができていたらダガルカナル島の戦いで敗北撤退することはなかったでしょう。
では、次回をお楽しみに。